往年的春节，最红火的莫属于服务我们吃喝的四万亿餐饮市场，2020年疫情的重复，让原本一席难求的餐馆闭门谢客，餐饮业哀嚎一片。后疫情时代对餐饮业影响如何以及后疫情时代餐饮业应该如何应对？疫情对餐饮行业的短期影响一句话总结短期影响：短期销售触底引刊行业流动性危机，行业将迎来结构性洗牌。这个春节的餐饮业就像突然按下了暂停键，往年火爆的年夜饭行情戛然而止。

凭据中烹协透露，因疫情导致春节期间餐饮业损失严重，年夜饭的退定量到达94%至100%，门店堂食客流则下降80%及以上。根据2019年国家统计局宣布的餐饮收入约4.67万亿元、春节孝敬全年餐饮行业收入比例为15.5％推算，预计春节7天，2020餐饮行业守旧预计损失5000亿元。

2021年的影响虽然没有2020年那么严重，可是疫情复发，消费者消费行为的转变，2021年对餐饮业来说，还是隆冬。从供需端来看，餐饮业此次受到的影响主要是在供应端，而需求端仍保持了较高的热情。供需的严重失衡导致餐饮流量转向了线下商超和生鲜电商，促使这两领域在春节疫情期间的异常火爆。

从线上线下来看，线下受影响大于线上。80%的门店线下业务不能开展，部门线上仍营业，纵然这样，线上也不容乐观。受春节和疫情双重影响，春节期间外卖平台因餐厅大盘产物供应严重不足，订单成交量较平常下降60%，春节同比下滑125%，而流量端显示订单需求旺盛，供需严重失衡。

从品类来看，快餐类因春节期间本就处于淡季，而且可以通过开展线上业务缓解打击，受影响水平小于聚会型餐饮。聚会型餐饮在收入骤减的同时还要背负高额房租和人工人为，在疫情期间显得尤其惆怅，流动性压力到达前所未有的状态。

我们对几家已上市的餐饮企业现金流举行压力测试——即在没有营业收入情况下现金流能笼罩几个月的刚性支出。关键假设：1）现金流=现金及现金等价物+生意业务性金融资产；2）现金流出支出=职工薪酬+物业房租+应交税金+应付账款；3）假设未有即将到期的短期乞贷或能够顺利展期。4）房租分为全部减免、减一半、减30%三个场景；应付账款分为1个月、2个月、3个月到期。测算效果显示，中性假设下海底捞、呷哺呷哺、九毛九划分能支撑3-4个月、1-2个月、20个月（如果九毛九若不思量IPO召募资金，则为1-1.5个月）。

我们预测，疫情事后餐饮业会迎来大洗牌，中小连锁餐饮受打击最大。行业头部品牌因融资渠道多样承压能力较强（西贝已获得浦发银行1.2亿流动资金贷款、海底捞已从中信银行和百信银行获得21亿信贷资金），伉俪店因牢固成本较小也较易存活，而扩张较快且基本不稳的腰部及以下的企业（特别是以直营为主的连锁企业）或因融资不到位而面临大量闭店的风险。

美团问卷观察已有15.3%的餐饮商户有明确的关店计划，可以绝不夸张地说，餐饮行业即将面临一波“闭店潮”。对行业格式的影响——头部企业会获得扩张的时机，连锁化水平会进一步加剧 ，行业集中度有望获得提升餐饮百强企业体现，资料泉源：统计局、网络信息整理资料泉源：Frost餐饮行业因其进入门槛较低竞争一直异常猛烈，行业竞争格式十分疏散，出现头部企业集中度不高，而长尾企业较多的特点。Frost数据显示，独立运营餐厅营收占比达整个行业的80%，餐饮百强的行业营收占比也一直未突破10%，但同时我们也能发现，连锁餐饮企业（加盟连锁&自营连锁）的营收占比历年连续攀升，这说明我国餐饮处于由小散谋划向连锁品牌化谋划转变的爬升期。对行业谋划模式的影响——在产物和服务管控一致的情况下，加盟连锁企业比直营企业更具有抗风险能力，但谋划模式的选择与餐饮企业自身所处的产物细分领域以及商业定位有关。

加盟连锁餐厅营收占比与自营连锁餐厅营收占比同步攀升，但哪种商业模式更优？新型肺炎之后，又会引刊行业对谋划模式有怎样的思考？接下来我们来捋一捋。直营连锁和加盟连锁作为连锁谋划的两种主力扩张方式，加盟模式具有快速复制、扩张成本低、收益共享风险共担的优势；而直营模式更易保证产物和服务的尺度化和规范化，有利于品牌的打造。在保证产物和服务管控一致的情况下，轻资产扩张显然是最好的选择。

此次疫情也说明晰，加盟连锁企业比直营企业更具有抗风险能力。接下来我们选取两家同一行业，产物形态相同，而谋划模式差别的企业绝味&周黑鸭举行现金流压力测试。测算效果显示，假设条件如前述一致，中性假设下绝味能支撑3-5个月、而周黑鸭只能支撑1-2个月。很显着绝味加盟连锁模式下的抗风险能力显着强于周黑鸭的直营连锁模式。

但不行忽视的是，一般情况下，直营连锁与加盟连锁对于治理的粗放水平确有差异，而治理的粗放水平与分部“犯错几率”的崎岖有直接关系。加盟连锁与直营连锁的利益各有千秋，所以餐饮企业最优谋划模式的选择就是在自己所属的细分领域寻找低成本扩张与强治理一致性的最优解。研究发现，加盟连锁与直营连锁的选择是否是最优解其实有迹可循，产物尺度化水平越高，服务接触度越低越适合做加盟，反之则更适合做直营。所以谋划模式的选择与餐饮企业自身所处的细分领域的产物、服务特性以及商业定位有关。

消费服务类行业直营加盟二维图，资料泉源：公司公司、申万宏源研究对外卖的影响——疫情之后，外卖预计恢复快于线下，且恒久看好外卖增长大逻辑消费者外出就餐渠道三分天下—堂食、外卖、外带（外带比例较小且欠好统计，忽略不计）。Trustdata《2019年上半年中外洋卖行业生长分析陈诉》表现，外卖收入的渗透率及增长率双双攀升。

但受春节和疫情的双重影响，在前面Part1里我们看到外卖也不堪其重，受创严重。从中期来看，疫情竣事之后，外卖将受益于上班复工潮、“无直接接触“的特点以及外卖平台用补助主动调治供需等原因，预计恢复将快于线下。从恒久来看，外卖还将连续受益于“宅”文化，拥有庞大的增长潜力。资料泉源：Trustdata《2019年上半年中外洋卖行业生长分析陈诉》资料泉源：Trustdata《2019年上半年中外洋卖行业生长分析陈诉》、国家统计局可是现在市场上的主流连锁餐饮企业，大多依赖于堂食，虽然线上外卖业务也在逐步发力，可是其占收比仍然较低，基本都在10-20%左右。

对于大量的堂食业务为主的企业，如果想通过线上业务来缓解当前谋划压力，当务之急是快速调整切合外卖和外带需求的线上供应SKU，通过其线下已经建设起来的良好品牌形象，平稳切入外卖市场，同时在线上运营、包装的卫生、宁静等方面做更多设计和优化，在未来疫情消退直至线下业务恢复之前做好新业务转型增补事情。餐饮业谋划计谋展望疫情后餐饮企业未来谋划计谋展望——传统餐饮模型规模效应较弱，增（保）收提效，稳第一曲线，拓第二曲线才是餐饮行业后半场竞争奥义。在开始之前，我先问大家一个问题，大家以为餐饮业靠什么赚钱？我们先来看下面一组数据。

我们可以看到，餐饮行业的主要成本结构由三大块组成：食材及包装成本/GOGS：30%-40%，变更成本；人力成本：20%-35%，牢固成本，因人力合规，上市企业高于非上市企业；租金：5%-20%，牢固成本，因品牌溢价，上市企业低于非上市企业；另有两项小成本（未列示），公共事业费和店面折旧损耗合计约为6%-8%。把以上三大一小扣除，餐厅单店OP利润率一般在15%-20%，在团体层面扣掉治理费、财政费、税，自营连锁公司的净利率多在个位数，更有甚者一不小心就亏损了，其盈利性令人堪忧，而以上各大上市餐饮业的利润情况也印证了这一点。餐饮为什么利润率较低，我们总结为餐饮的本质特点是规模经济较弱。

因受营业时间、区域、园地规模的限制（传统线下就餐半径为0-1.5公里，就餐有饭点限制），导致餐饮企业单店的利润最大化点较低。要想增收那就扩店，但每扩张一家新店就需面临重新投入店肆装修、设备、人力（门店人力和总部治理人力）。所以本质上来说，传统餐饮行业具有新增拓店成本用度吞噬规模扩张利润的特点，规模扩张并纷歧定会带来利润的增加。我们再回过头来认真视察市值及体量排名前三的餐企—麦当劳、星巴克、海底捞。

他们文化各有差别，谋划方式（自营or治理/加盟）迥异，唯一配合特点是，三者都是靠在商业地产上挣出了股东回报，这得益于商业地产的红利。麦当劳：地产（二房东）+品牌（尺度化），加盟为主，一半以上税前谋划利润来自租金收支差价；星巴克：地产（租金优势）+文化（空间），加盟和自营各一半；海底捞：地产（租金优势）+服务，全自营，拿了中餐最低租金率，总体租金不凌驾5%，而行业平均水平为8%-15%，如果还原租金差额，海底捞还挣钱吗？我们试想如若商业地产的红利消失或大部门没有这三甲的品牌溢价能力的餐企该如何突围？大道至简，增效提（保）收降本是所有商业永恒的制胜奥义。

接下来，我们将从以下三个大的偏向联合消费者视察，展望下详细可行的谋划计谋。餐饮在这次“黑天鹅”事件眼前之所以显得这么懦弱不堪，归根到底还是模式过于传统，渠道过于单一所致。太过依赖线下消费，当线下消费渠道受阻就不能有效直接触达消费者，是这次疫情给餐饮从业者上的最好的一课。

如何拓展更广的产物，延展更广的渠道延展餐饮行业的第二曲线会成为疫情给餐饮从业者部署的一个值得深度思考的话题。谜底或许是以餐饮第一曲线作为品牌流量入口，构建品牌IP，线下服务，线上产物，努力拓展零售化（调味品、休闲利便食品、食材半制品、IP周边）之路，多品类全渠道结构，构建餐饮企业的第二增长曲线。

餐饮业生长路径图谱稳第一曲线（1）专注第一维度竞争，跟供应链要效率，增效提收降本，提升单店盈利模型从收入端来看，店面销售额=客单价*翻台率*座位数，座位数由门店模型决议，没有几多延展空间；客单价一般较为稳定，能跑赢食品CPI增幅的已属不易；要想店面销售额提升，最后还是落在翻台率上面去了。翻台率的支撑，一是客流，也就是消费者愿意到某个品牌就餐，这个跟该品牌的产物、服务、营销、会员治理息息相关，是一个品牌在市场上生存的基本功，属于第一维度的竞争。

疫情之后，餐饮业首要当务之急是专注于菜品打磨和会员运营以刺激客流的回暖。二是跟供应链要效率，在有限的餐时间段提横跨餐效率，提升翻台率，这是第二维度的竞争。从成本端来看，三座成本大山，租金个性化差异较大，而原料成本和人力成本具有极大的优化空间，而这两者的优化都剑指供应链效率，与我们前面说的第二维度的竞争，是一个硬币的两面，而这一维度的竞争是中国餐饮业最为单薄的环节。

综上所述，供应链的优化对于餐饮的单店盈利模型至关重要。(2）渠道的扩展：关注“一人食现象”、“外卖经济”所带来的产物和购置渠道的厘革，运营外卖的能力（包罗外卖平台&私域流量）将成为继堂食之后的第二基本功。

据《中国餐饮陈诉2019》，在当前中国的餐饮消费中，仅90后占比已过半，到达51.4%，具备较高消费能力的80、90后新中产群体已然成为餐饮消费的重要群体。通过这些群体的视察，我们发现他们普遍事情时间较长、宅文化兴起，习习用点外卖取代线下堂食，这一现象与外卖数据的攀升获得一致性验证。

如前2.4所述，外卖趋势是长达十年增长的大逻辑，餐饮企业要对外卖市场引起足够的重视，这不仅是对业务增量的攫取，更是提前结构存量市场由线下消费场景向线上消费的转移。1985-1995年出生的只身青年头步画像值得提示的是，此地方说的外卖仅代表消费者点外卖的行为。而外卖流量的泉源，不应该仅仅局限于外卖平台，餐饮企业还应该注意的是粉丝经济的谋划和私域流量的转化。

今日的外卖VS堂食，犹如五年前的电商VS线下。不接入线上，可能面临增长乏力、品牌形象老化、客群被分流；接入外卖，又可能重蹈当年零售商覆辙——当线上平台终于到达寡头甚至垄断格式，品牌面临着不比线下租金低的用度，自己被平台内化为供应链，失去议价权。

昔日答应着稳定现，和之后收取20%流水，都是一时一地的措施，情随事迁，没有谁是来市场学雷锋的。餐饮自己具有线下消费的场景，有时机与消费者举行情感的链接与互动，把餐饮服务作为流量的入口，举行粉丝经济的谋划以及私域流量的转化十分重要。

（后面会讲粉丝经济对餐饮企业拓展第二曲线至关重要）另外外卖不是外带，餐厅不应该把外卖当做餐厅的又一个销售渠道，两者的客群以及成本模型都有极大的差异，这可能导致外卖的产物结构、包装设计以及订价模式都与堂食和外带有极大的差异，不要因贪恋堂食的牢固成本摊销而失去了外卖市场的掘金时机。未来餐饮市场的渠道一定是“一品牌两制”—餐厅归餐厅，外卖归外卖。

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